«Дальше, конечно, будет битва»
Президент Simple Максим Каширин о вине, кризисе и конкуренции
Газета «Коммерсантъ» №90 от 28.05.2021, стр. 10
В последние годы вино — одна из самых растущих категорий на алкогольном рынке, а ограничения в связи с пандемией COVID-19 дополнительно подстегнули продажи спиртного в рознице. Но снижение доходов вынуждает потребителей переключаться на более дешевые сегменты. О спросе на вино, повышении цен, конкуренции, собственном производстве и работе на других рынках “Ъ” рассказал президент Simple Максим Каширин.
— Год был удачным только для некоторых. Рынок в целом все равно просел. Тем, кто зависел, например, от HoReCa, пришлось очень непросто. Для тех, кто больше специализируется на ритейле, год, вполне возможно, выдался неплохим, но потребление в отдельных ценовых сегментах упало очень серьезно. В вине в масс-маркете вырос только самый дешевый сегмент, а два более дорогих — сильно упали. Люди переключались (на более дешевое вино — «Ъ«) из-за роста цен, вызванного изменением курса валют, из-за падения доходов, из-за экономии в состоянии неопределенности.
У нас продажи алкоголя в прошлом году выросли в деньгах на 7%, но снизились в объемах на 8%. Мы не знали, что будет с курсом рубля, с продажами, поэтому сократили импорт и старались прошлый год работать на остатках, пока ситуация с HoReCa не стала улучшаться. С июля начали более активно завозить продукцию и далее импорт уже не снижали.
— Первый квартал хороший. Мы приросли к прошлому году на 19% в деньгах, перевыполнив планы. Хотя, конечно, они были неагрессивные. Характерно, что основной вклад в рост внесла региональная HoReCa. Особенно в Сочи, Екатеринбурге и Краснодаре. В нашей компании командировки и ряд маркетинговых активностей все еще оптимизированы. Но все равно по экономическому результату эти месяцы оказались очень эффективными.
— С ритейлом всегда сложно договариваться. Даже если вы повышаете цену на 2–3% — это уже долгий разговор.
В прошлом году мы повысили цены дважды. Первый раз в апреле, когда подскочил курс евро с 70 руб. в начале года до 85 руб. к весне. То есть евро вырос примерно на 18%. Мы подняли тогда на 13–15%. Так поступили и другие участники рынка. Поставщики тоже меняют цены, в неиндустриальном виноделии отпускные цены могут подниматься на 10–20%.
У нас в России свои нюансы ценообразования, особенно в низком ценовом сегменте. Если вы покупаете на винодельне вино условно за €1, то доставка стоит 30–40% от стоимости вина, потом еще добавляется акциз, таможенные платежи и т. д. Подорожание на 5% цены от винодела в общей себестоимости — это очень немного, много косвенных затрат. Но когда бутылка на винодельне стоит €20 и более, то даже небольшое повышение сразу отражается на итоговой себестоимости. Плюс с 1 января выросли акцизы в России. При нашем импорте это несколько сотен миллионов рублей. Это тоже заложили в апрельское повышение. В декабре сделали инфляционную коррекцию на 4–5%. Сейчас меняем цены, но делаем постепенно по мере поступления новых прайс-листов от производителей. Как правило, это 3–5%, не столь принципиально.
— По итогам 2020 года доли разных игроков сильно поменялись. Если брать общую долю Simple в импорте по всем категориям алкоголя, то она чуть снизилась, поскольку мы работали на остатках большую часть года. Если смотреть детальнее по географии поставок, например, в итальянских тихих винах в деньгах наша доля в импорте 14%, французских — 13%, испанских — 4%, аргентинских — 22%, германских — 12%, американских — 18%, новозеландских — 8%, австралийских — 12%. Сейчас в целом в тихом вине около 8% в денежном выражении, а было 8,5–9%. В объеме у нас доля в импорте около 5,5%. Это нормально, Simple все-таки премиальная компания: меньше возим в штуках, больше — в деньгах. Если брать только премиум, то у нас 13% в объеме и почти 20% в деньгах. В масс-маркете — около 4% и в объеме, и в деньгах. Дальше, конечно, будет битва. Рынок меняется, игроки развиваются, происходит медленная консолидация рынка. Мы понимаем, что легко не будет.
— Если брать крепкие спиртные напитки, то мы видим более жесткую борьбу со стороны международных корпораций — тех, кто владеет ведущими алкогольными брендами и у кого при этом есть своя дистрибуция. Они очень агрессивные. И ценообразование бывает некоммерческое. Если я владею всей цепочкой поставок, то могу делать любую трансферную цену. Если на рынке нужно демпинговать, я буду договариваться с головной компанией, получу хорошую входную цену и буду вести агрессивную кампанию в продажах, что и происходит.
Мы видим, как в сегменте вина усиливаются существующие крупные игроки. Остальным уже сложно, не все выдерживают. Потому что новые реалии требуют не только знания продукта и правильного ассортимента, но и другого отношения к дистрибуции, сильных финансов, HR, автоматизации, IT-блока. Давно уже не те времена, когда товары продавались сами по себе.
Потребитель меняется. Ему нужно понимать, почему он покупает именно эту бутылку за 900 руб., а не другую за те же 900 руб. или вообще третью — за 600 руб.
И ты должен ему это рассказывать, создавать правильный бренд-имидж, иметь цифровые каналы коммуникации. Инвестировать приходится очень много.
— Классически мы всегда были винной компанией, и ею остаемся. В 2016 году 63% выручки приходилось на вино, в 2020 году — также 63%. В 2016 году шампанское и игристое — 19%, сейчас — 21%. Крепкие напитки были 10%, стали 8%. В последней категории нам расти тяжелее, только если в определенных, интересных брендах. Ну и не надо забывать, что у нас в портфеле еще и вода, и аксессуары.
— Мы много инвестировали в 2020 году в это направление и будем дальше это делать. Доля российского вина в нашем портфеле растет: сейчас это примерно 4% в деньгах и 5% в штуках. Мы не гонимся за ассортиментом. Сейчас видим позитивный тренд: к российским производителям стали лучше относиться рестораны. Думаю, в течение года-двух в сегменте премиального российского вина появятся новые проекты. Предложение станет шире, а конкуренция сильнее.
— Надо сохранять влияние, растить долю. Это могут быть и новые производители, и новые линейки от существующих — ситуация каждый раз своя. Мы продолжаем активно изучать все страны, смотреть, по какой цене в каком сегменте у нас нехватка или провал. В этом году появится производитель из Новой Зеландии. Но глобально портфель давно сбалансирован. Мы по-прежнему смотрим на крепкие и безалкогольные напитки, чтобы собрать ассортимент. Громких контрактов не ждем, в этом нет острой необходимости.
В целом я жду в этом и в будущем году много новостей о переходах поставщиков от импортера к импортеру. Потому что многие западные производители уже поняли, кто хорош, а кто плох, и там меняется менеджмент, видимо, в силу возраста. Молодые команды могут оказаться более прагматичными и агрессивными в плане поиска подходящих партнеров. Придет новый экспорт-менеджер, посмотрит на цифры продаж в России и скажет: «Вы почему так плохо работаете? Будем менять партнера». Вот это определит развитие российского рынка и конкуренцию. Ожидать прихода каких-то новых брендов вряд ли стоит.
Брендов, которые являли бы собой чудо и не представлены в России, нет, а остальным придется непросто.
— С ресторанными проектами мы решили завязать. Закрыли два объекта SimpleWine & Kitchen в Москве — на Неглинной и в «Депо», а до этого один ресторан в Питере. Ресторанный рынок становится все более профессиональным, а мы компания алкогольная. У нас нет такого количества свободного времени и ресурсов, чтобы на этом высококонкурентном рынке эффективно управлять небольшими специализированными проектами. Наш выбор — сосредоточиться на роли винного эксперта.
Два проекта в Москве отдали в управление Алексею Васильчуку и его Vasilchuk Brothers. За собой оставили только гастрономический ресторан и винотеку Grand Cru на Патриарших. Это исторический проект, наша визитная карточка. Мы добились в нем хорошей прибыльности. Будем и дальше развивать Grand Cru, хотим, как многие, получить Michelin.
В винотеках мы видим потенциал. Для дальнейшего расширения важно понимать, где есть наш потребитель и где его достаточно, чтобы мы могли туда пойти. К примеру, мы пока не осваивали в Москве спальные районы. У нас сейчас в столице больше 30 магазинов, но их число можно и удвоить. На Подмосковье смотрим, на развитие розничной сети в регионах.
— Онлайн растет очень активно, насколько это возможно в рамках законодательства. Чем больше точек выдачи, тем больше люди заказывают онлайн. Мы в прошлом году выросли вдвое и продолжим. Особенно если будут сняты существующие барьеры. Очень надеемся, что ситуация с онлайн-торговлей сдвинется и правительство вернется к вопросу в этом году.
Нам не повезло: почти полностью согласованный законопроект, который все одобрили и должны были вносить в Госдуму, попал под неожиданную смену правительства в начале 2020 года. Потом пришел коронавирус, и законопроект завернули. Проблема, к сожалению, и в архаичных аргументах против онлайн-торговли со стороны Минздрава и МВД. Мы все понимаем, что алкоголь не полезен. Но писать, что онлайн-торговля делает алкоголь более доступным,— это заблуждение. Самая доступная форма торговли — это магазин. Давайте их тогда закрывать. Безрецептурные лекарства тоже вещь опасная, а их вывели в интернет. И рецептурные будут выводить. Уверен, и с алкоголем нужно сделать так, и это не отразится на объемах потребления или соблюдении ограничений по продаже несовершеннолетним.
— Компания у нас большая, я не исключаю, что кто-то где-то кому-то может пойти навстречу. Глобально мы этим не занимаемся. Мы за обеление этого канала продаж, потому что сегодня фактически на рынке работают нелегальные операторы. Это бросает тень на всю индустрию. Если бы правительство легализовало дистанционную продажу, это помогло бы законопослушным игрокам за счет качественных предложений, сервисов вытеснить нелегалов. Сегодня же, по сути, нелегальные игроки не имеют конкуренции.
— Для «Почты России» это очень хороший бизнес мог бы быть, тем более что у них более 40 тыс. отделений по всей стране. А государство получило бы надежного исполнителя специфической функции. Моя позиция как вице-президента «Опоры России» — государство могло бы наделить правом доставлять алкоголь «Почту России» и собственные курьерские сервисы компаний, которые получат лицензии на дистанционную продажу.
— Италия — наш давний проект. Первый коммерческий урожай 2016 года уже на рынке. К сожалению, продажи сдвинулась из-за пандемии и только начинают оживать. Это около 25 га виноградников в центре «Кьянти Классико», в Гайоле-ин-Кьянти, где мы делаем тосканские вина. Это коммерчески эффективный проект, но очень длинный по окупаемости, как и все виноделие. Вина Bertinga будут продаваться и уже продаются по всему миру.
Грузинский проект нацелен в основном на российский и на местный рынок. Мы хотели поработать с саперави и другими сортами не так, как это делают грузины. Там есть свои сложности: долго высаживали, было непросто с властями, так как в Грузии запрещено владеть землей иностранцам. Грузинским проектом управлять сложнее: в Италии можно пригласить профессиональную компанию, есть поддержка и государства, и Евросоюза. В Грузии нужно самим искать людей, техники не хватает, субсидий почти нет. Но мы продвигаемся. Сейчас заканчиваем высадку виноградников и их обустройство. У нас всего около 110–120 га. В 2024–2025 годах виноградники выйдут на плановую производительность.
— Да. Но в Краснодаре терруар достаточно сложный. Зона южная, но есть проблемы с заморозками. Почвы не везде супер. Плюс земли, которые остались, далеко не всегда хороши. С Крымом тоже сложно из-за санкций. Так что мы сфокусировали силы на консультировании и помощи отдельным российским производителям.
— Продажи «Онегина» пока растут на 40% каждый год. Сейчас мы начали развивать экспорт: в основном это СНГ, плюс пошли первые отгрузки в дальнее зарубежье. Но тут важно продолжать развивать бренд и его узнаваемость в России. Поэтому мы скорее сконцентрированы на российской дистрибуции. При цене в 1,25–1,35 тыс. руб. за бутылку на полке «Онегин» находится в сегменте «ультра-премиум» и как бренд уже весьма заметен в нем. Хотя сам по себе сегмент небольшой: всего пара процентов от рынка.
— Водка хороша тем, что у нее нет выдержки и особенной дистилляции. Главное — это найти правильный спирт и правильно работать с ним и с боттлером. Мы технологически «Онегин» запустили быстрее, чем создали бренд. А если я пойду на рынок бренди, то из-за длительной выдержки напитка срок окупаемости превысит 20–25 лет. Если запускать что-то подобное сейчас, необходимо четко ответить на вопросы: зачем я это делаю и кто будет заниматься проектом потом.
— В целом доля импортной воды на рынке в категории сейчас составляет около 8% в денежном выражении и 2% в объемах. В нашем портфеле премиальная вода — это 4–5% из года в год. Сегмент развивается, появляются новые предложения и для HoReCa, и для ритейла.
— Я не против маркировки там, где большая доля контрафакта, серых операторов и есть обращения соответствующих ассоциаций, данные МВД, ФАС. Давайте в этих конкретных товарных группах и сделаем маркировку, например, на пять лет, обелим рынок, а потом посмотрим, нужно продлевать инициативу или нет. А не будем делать ковровую, тотальную маркировку всего подряд. Ведь все расходы опять пойдут в цену, а значит, лягут на плечи потребителя.
Еще один важный аспект — некоторые маркировки технологически очень сложные. Например, в случае воды наклеить марку на иностранную бутылку невозможно. Зарубежный производитель работает на очень высоких скоростях и для локального рынка, и для экспортного. Встроить в производственный процесс дополнительную маркировку — целая проблема.
Мы предложили государству коробочный учет. Потому что есть товары, которые никто в розницу поштучно не грузит: вода и на производстве, и в оптовой цепочке двигается коробками. Пока донести это до правительства, увы, не удается. Меня лично также волнует то, что в целом государство сейчас ведет глобальный тренд на повышение цен на все товары путем создания дополнительных издержек у бизнеса. Маркировка — как раз часть этой проблемы. При этом весь мир движется к снижению барьеров, чтобы, наоборот, делать бизнес более эффективным.
Каширин Максим Сергеевич
Личное дело
Родился 15 июля 1967 года в Москве. Окончил Московский авиационный технологический институт им. Циолковского по специальности «металлургия и технология сварочного производства» (1989). Учился в аспирантуре Московской государственной академии тонкой химической технологии им. М. В. Ломоносова. В 1994 году основал и возглавил компанию—дистрибутор вина Simple. В 2003 году открыл сеть винных бутиков Grand Cru. Вице-президент «Опоры России», руководит комитетом по вопросам торговли. Член Общественного совета при Минпромторге.
Командор ордена «За заслуги перед Итальянской Республикой», кавалер ордена «За заслуги перед Французской Республикой» в области сельского хозяйства, рыцарь ордена Chevalier du Bons Temps (Бордо), посол Белого трюфеля из Альбы, офицер почетного легиона ордена Холмов Шампани, рыцарь ордена Хранителей Чаши (Шотландия). Отмечен благодарностями президента, правительства и профильных ведомств России.
Simple Group
Company profile
ООО «Компания «Симпл»» основана в 1994 году Максимом Кашириным и Анатолием Корнеевым. Занимается импортом и дистрибуцией вин, шампанского, крепких напитков, барных аксессуаров, изделий из стекла и хрусталя. Безалкогольным сегментом занимается подразделение Simple Waters. Сотрудничает более чем с 450 производителями из 45 стран, в портфеле — свыше 4 тыс. наименований вин. В России управляет сетью винотек и винных баров SimpleWine, которая насчитывает 40 точек (34 — в Москве, 5 — в Санкт-Петербурге и 1 — в Ростове-на-Дону). В группу входит ресторан Grand Cru в Москве. В 1999 году компания открыла школу вина «Энотрия», в 2007 году — туристическое агентство Simple Travel. С 2016 года выпускает премиальную водку «Онегин». С 2017 года проводится Simple Congress для профессионалов рынка и Simple Wine Fest для потребителей. В штате группы более 2 тыс. сотрудников. Выручка ООО «Компания «Симпл»» за 2020 год — 14,9 млрд руб., чистая прибыль — 138,15 млн руб.
